工程总承包模式的优点有哪些？缺点有哪些？
工程总承包就是承建单位必须要有总承包资质，这种模式的优点是质量和各项目的施工节点牢牢掌控在总包方，而且利润也会高一些，这对于质量管理和施工进度都有极大好处。缺点就是总包方需要调度各方面的资源，比较累
论电子工程epc总承包项目的难点及重点及风险
论电子工程epc总承包项目的难点及重点及风险
epc是一个庞大的系统工程，国内几乎没有一家epc总承包单位可以独立，怎样分析电子工程epc总承包项目的难点及重点及风险?
目前国内很多大中型工程设计院竞相开展epc总承包业务，依托自身设计优势取得了不少业绩，但与国外相比国内开展epc总承包业务的时间短经验少，同时每一个epc总承包工程都有自身的独特性，因此产生了一些问题。本文分析了电子工程epc总承包的难点和重点及风险，阐述了自己的观点，以探讨怎样做好epc总承包。
epc总承包业务的难点
在epc总承包运作过程中会出现两个比较难的问题，一个是合同价的确定，另一个是分包商和设备商的选择，这两个问题会对后续的各项工作产生决定性的影响。合同价确定是否合理是对前期投标报价工作好坏的判定，分包商和设备商选择是否合理则对后期项目的实施起到关键作用。
合同价的确定
每个电子工程项目的功能和属性要求都有所不同，在项目开始初期有epc总承包意向并且向业主报价时，没有现成的图纸，只能依靠自身对相关项目的经验，自身商务报价人员经验水平，工程技术人员经验水平，完备的项目功能、技术要求的描述，合理完整的方案设计与选择进行报价，此报价隐含诸多风险。要确定一个准确合理的合同价，应该做到以下三点：
首先，必须得到业主对项目功能的完整描述，得到业主各个工艺设备的参数和条件(比如防震、防腐、防爆、温度、湿度、洁净度等)的完整要求，有完整的动力设施需求列表。对今后可能要发生变化的条件有所准备，在合同专用条款里有所约定。
其次，必须对每个分部工程或系统的工程量和报价进行复核。事求是地做调查，避免出现报价过于乐观，最后到实施的时候价格远远超出报价的情况。
第三，避免漏项报价。业主为了控制造价往往希望签订一个固定总价合同，如果在功能描述和参数、条件里面有相关要求但是报价中漏报就会面临重大风险。
分包和设备商的选择
epc是一个庞大的系统工程，国内几乎没有一家epc总承包单位可以独立完成设计—施工—采购等一系列工作，大型项目基本上全部要通过专业分包的形式，根据区域和专业将项目进行划分。一般依照专业分包划分为土建、机电安装、设备采购与安装、专业厂家四大块，还可以往下进一步细分。有些业主担心工程质量得不到保证，不愿意分包，其实这不符合客观实际也往往会事与愿违。要进行合理分包，发挥专业分包的特长，因为专业分包长期从事某些专业的施工任务，积累了大量经验。总包单位虽然没有独立完成epc总承包所有一系列工作任务的能力，但是具有把所有专业分包和工作任务组合的能力，要把所有专业分包和设备商有机组合起来才能保质保量按计划完成任务。前提是相关专业分包和设备商都是有经验、有资质、有业绩、有能力的分包和设备厂商。分包的选择应该注意以下五点：
首先，审查专业分包是否有相应的资质。有的分包有资质但是未必有能力，要防止以次充好的分包。
其次，考察分包的工程业绩。对不熟悉的分包，有必要的话到他以前做过的项目现场考察工程质量。
第三，分包要有一定的抗风险能力。只有分包具有抗风险的能力才能把风险分散到他们身上。在签订分包合同的时候就要注意风险分散的原则。对于一个庞大的系统工程所存在的风险绝对不是一家单位或一个人能够承担的。在很多项目中业主是靠融资获得资金，或多或少会有资金困难的时候，有时候在少量进度款没有到位的情况下也需要继续施工(当然这并不是意味着任何项目都要垫资施工，需要根据具体情况做出判断)，这样分包商难免要垫一部分资金，或者是在没有拿到进度款的时候分包商要能够安抚工人，避免出现一旦没钱就停工或者罢工，有的甚至聚众闹事。如果分包商没有一点抗风险的能力，经常停工、罢工、闹事就会给项目管理带来很多麻烦，epc总承包单位会处在非常被动的地位，所以总承包单位要有几个固定的分包合作伙伴。
第四，对于大型项目避免把所有土建或者机电安装的施工任务交给一家分包，防止出现一家独大无法控制的局面。例如，一家土建单位承揽所有土建工程，就会造成由这一家土建单位主导的局面，工期很可能得不到保证，虽然可以采取罚款的措施，但是罚款不是目的，罚款挽回不了工期延误造成的损失。说到底所有工作都是实实在在干出来的，项目管理的实质是精心组织、合理安排、有效监督，但是难以弥补分包能力的实质性缺陷。在电子工程行业进度严重拖延，大部分原因是土建工程滞后造成的。土建工程没有完成，机电安装工程、设备安装工程就不能进行。经常造成机电安装工程等候土建工程完成工作面的情形，被迫相互交叉施工，这样就打乱了总进度计划，整个项目进度拖延，压缩机电安装的工期，对机电安装的质量造成不利影响。
第五，注意设备的生产周期是否满足进度要求，提早订货。总承包单位要筛选几家成熟的专业厂家进行合作，这样在价格和品质上都会有保证。
epc总承包业务的重点问题
epc总承包业务是一项系统工程，各个环节相互关联，总结其全过程有以下几个重点工作：
制作高质量的投标文件
投标文件给业主产生第一印象，一个合格的承包商有能力制作一本内容完整，逻辑严密，顺序合理，外观精美的投标文件。在双方互不了解的情况下，业主只能通过投标人提交的文件资料对其进行了解。投标单位通过一定的流程完成内部审核，编制规范的标书，根据不同单位的组织机构不同，投标流程可以不同，下图是一个典型的流程图：
加强设计阶段的成本控制
工程项目投资的80%至90%由设计决定，所以必须加强设计阶段的成本控制。epc总承包要更多地站在业主的角度考虑，在满足使用功能的前提下压缩成本是一个不断优化的过程。设计部门和业主沟通，业主向设计提出要求，项目要有什么样的功能，需要什么样的水准，造价控制在多大的范围内，然后设计人员根据设计规范，业主特别要求，自身经验开始各专业设计出图。应该注意以下两点：
首先，避免设计豪华但是并不适用的情况。设计不是一劳永逸的事情，设计过程中在不断优化，要根据经验和业主提出要求的变化做出相应改变。
其次，避免采用不成熟的方案。设计图纸选择了一种方案就意味着今后的运行方式已经确定。特别是动力设备的设计，采用地上还是地下，变频还是非变频，哪一种控制方式等，这些都关系到以后的运行费用和运行稳定性。设计人员在项目投入使用后应该回访考察系统的运行状况，或者向现场人员咨询系统的运行状况，以便改进今后的设计。如果系统运行不正常，会增加许多修改，同时增加许多费用。
加强设计阶段的进度控制
施工蓝图是设计工作的成果，出施工蓝图的总体要求是越早越好、越完善越好。epc总承包的合同工期确定了以后，设计花的时间越多留给后续工作的时间就越少。分包和设备厂商都是以图纸作为依据报价的，设计的时间拖延了就会影响到后面一系列工作，影响分包招标、设备招标和施工开展，对后续工作影响巨大。应该注意以下三点：
首先，根据项目总进度计划，得到出蓝图的时间节点。在分包、设备招标前必须完成蓝图。
其次，做好内部各专业图纸会审和外部图纸会审。由设计经理排一个出图计划并且不折不扣地执行。每次图纸会审明确图纸会审参与人员、参会目的、需要解决的问题。在图纸内部会审中把各专业的条件都提清楚，各专业要互通。在图纸外部会审中很多技术事宜要主动和业主达成充分的一致，这样很多问题会提前暴漏出来，以避免不满足业主的使用要求。
第三，有时候时间紧张，设计不要存在侥幸心理，认为施工也是本单位做，把一些困难的事情留在今后的施工中解决会带来更多麻烦，耗费更多成本。
加强设计阶段的质量控制
从多方面提高设计图纸的质量，应该注意以下三点：
首先，设计应该考虑可实施性。良好的可实施性会节约很多人力、物力和资金。材料选择在满足防火、节能、环保等要求的前提下便于采购;预留、预埋位置合理;满足吊装要求;有足够的操作空间;空间布局合理等都是设计人员应该考虑的东西。按照图纸能够顺利施工是高质量图纸的要求之一。epc总包单位面对后期施工，设计人员和现场管理人员要密切交流，在epc总包单位这一点是比较容易做到的。
其次，尽量避免图纸变更。在人工、材料等成本不断增加的今天，任何图纸变更都很可能带来材料浪费，人工增加，工期拖延。所以在图纸设计阶段要追求完美，这是设计人员不断积累经验的过程。现在国内的大中型设计院在不断改进，使用三维画图进行空间管理，不断提高设计质量。
第三，避免出现丢三落四各专业图纸对应不起来的问题。在图纸内部会审时各专业设计人员要相互看图。设计人员把太多希望寄托于相关专业被动地提条件，而不是自己主动地看相关专业图纸去找条件是造成此问题的关键。
加强设计与施工的配合
现在工程公司都希望自己作epc总承包，但是往往搞设计的不懂施工，搞施工的'不懂设计，这也给项目总包带来一些困难。因为epc总包不管设计还是施工出了问题，都是epc总包单位的问题，所以有条件的情况下设计和施工人员最好能够相互调配。
加强项目管理
项目管理的首要任务就是建立项目管理组织机构。对于大型项目有多个单位参与组成，专业众多，合理的项目管理组织机构是项目成功的第一保证。项目管理组织机构应该做到工作任务划分清晰，没有重复扯皮的地方，没有遗漏的地方，其中的每个要素都各司其职。不同的总承包单位根据自身情况可以有不同的组织机构，下图为一个典型的项目组织机构图：
土建和机电安装密切配合
大型项目参与单位众多相互来往机会少，土建和机电的配合主要依靠总包单位进行协调。总包可以通过定期的例会协调很多问题，同时要依靠现场专业工程师解决很多交叉施工的具体问题。主要是对一些工序开始与结束的时间、预留、预埋、标高、设备基础等双方都相关的问题进行协调统一。
epc总承包的风险
epc总承包的风险有很多，总的来说可以分为两大类，一类是外部风险，一类是内部风险。对业主来说epc总承包有个好处就是项目有问题就找总承包一家，没有扯皮的地方，但是对总包来讲就意味着自己要更多地站在业主的角度考虑问题，承担更多风险。
外部风险
外部环境的风险如：行业风险;业主资金风险;分包风险;国家政策风险;汇率风险;自然灾害风险等等这些风险不能由epc总包自己轻易左右，但是可以仔细分析和规避风险，这里不再多讲。
内部风险
主要有商务合同风险;设计质量风险;施工管理风险。这些风险通过epc总承包单位自身的努力可以降低和消除。应该注意以下三点：
首先，在合同谈判和签订过程中仔细分析合同条款，坚持企业自身利益的原则和底线，不能签订那些看起来合理但是不能实际操作的条款，不能签订自身承担责任但是不能由自己主导的条款。
其次，设计当中考虑施工的可实施性，避免由于不能实际操作增加变更;考虑防冻、防爆、防腐等特殊要求，避免功能性缺陷增加变更;对于外观等形象工程和业主达成一致，以免影响美观和整体效果而增加变更。
第三，施工管理风险主要是由于安全文明施工不到位造成伤亡和其他经济损失;由于施工质量原因造成返工;由于材料供给不及时和劳动力缺乏造成工期拖延;由于调试准备不充分造成调试失败或者设备事故。应该注意以下四点：
积极抓好安全生产责任制、安全教育、安全防范、安全检查、安全事故应急处理。
现场的专业工程师充分理解图纸，严格监控按图按规范施工，避免偷工减料。
发现工期滞后时及时处理，安排增加劳动力，对后续工序提前考虑和安排。
系统调试是检验设计和施工质量的环节。做好调试方案，参与调试的人员熟悉系统，有设备专业人员在场，实时对讲监控水、电、气等各系统，发生异常立即停机检查，排除异常原因方可继续调试。
结束语
本文作者站在epc总承包方的角度，通过作者的亲身经历对epc总承包工程的难点、重点和风险进行了分析，总结在epc总承包工程项目中的经验，阐述自己的观点。旨在与大家分享经验，希望得到同行们多样化的观点，提高行业的发展水平。
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以设计为主导的EPC，存在哪些问题
以设计为主导的EPC(工程总承包)，存在哪些问题
以设计为主导的EPC模式，是国际工程界一种通行的做法和趋势。该模式有哪些优势？设计企业采用以设计为主导的EPC模式存在哪些不足和问题？有哪些解决方案？本文就上述问题进行探析。
以设计为主导的EPC模式四大优势
✦有利于与业主的沟通协调。在建筑业的产业链上，设计企业具有很大的上游优势，对影响项目实施的方式和方法具有得天独厚的条件。由设计院转型的工程总承包企业对业主的意图和对工程功能的要求掌握更加清楚，能够有效缓解和调和与业主间的协调压力。
✦有利于提高工程质量。EPC总承包商对项目设计、采购和施工进行全过程质量控制，在很大程度上消除了质量不稳定因素。
✦有利于降低项目交易成本。EPC项目业主只需和总承包商签订合同即可，减少了在信息收集、合同谈判以及管理协调等方面的工作量，有利于降低交易成本。
✦有利于缩短采购周期。因工程材料和设备选型由总承包商自己确定，在设计中即可着手进行采购工作，可有效降低采购周期。
设计企业采用以设计为主导的EPC模式存在的问题
✦管理体系不适应。原设计企业长线条的职能式管理形成的层层汇报、层层负责、层层管理的组织体系和管理方式，很难适应工程总承包的要求。
✦复合型人才缺乏。传统的设计院向工程总承包企业转型中，不仅缺乏能够组织EPC项目投标工作、合理确定报价、能够获取订单的商务人才，更加缺乏能够按照国际惯例进行项目管理、具备较强综合能力的复合型项目管理人才。
✦管控能力薄弱。缺乏对项目总体控制采购实施施工管理试运行等方面的管控能力。
✦资源整合能力不足。设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交叉交融的两个最重要环节，由设计转型为工程总承包的企业普遍存在施工和采购管理的短板。如何合理有效地整合专业设计院的技术力量、施工单位的人力资源，使技术力量、人力资源及资金能够达到EPC项目的要求，还有很长的路要走。
解决方案
设计企业在向工程总承包企业转型中，其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等都存在很大的局限性，在观念转变、运行方式、结构调整、管理跟进及人才培养和引进上还需要做大量的工作，其解决方案如下：
转变服务理念，实现设计施工深度交叉
EPC项目从设计阶段就要发挥设计的主导优势，实行限额设计，通过方案优化、材料替代、新工艺应用，最大限度地降低成本，是EPC模式的最大优势。
因此，要求设计人员在设计过程中必须把握以下几点：
一是充分了解业主的意图。在开展设计前，加强与业主相关部门的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。
二是提供最优化的施工图设计。限额设计要贯穿于整个施工图设计中，从源头控制投资费用，保证实际设计与投标时编制的工作量差异不大。在满足业主基本要求的前提下，提供既便于施工、又节约投资的设计方案。同时，采购、施工一定要提前介入，在材料选型、施工技术上提出便于施工的优化方案。
三是要把握好设计的深度。在方案设计、初步设计、施工图设计中，要充分满足估算、概算和预算需求。设计方案考虑合适的保险系数，在方案比较和材料设备选型上做好安全、质量、经济的有机结合。
完善组织结构和管理体系提升资源掌控能力
工程总承包的大部分工作是通过是分包来完成的。因此，对市场资源的掌控、对分包单位的管理、对过程的整合能力和集成能力才是决定工程总承包企业发展的关键所在。要根据EPC模式的功能要求，推行国际工程公司通行的矩阵式组织结构，设置市场营销、工程设计、设备采购、施工管理和项目管理等组织机构，缩短管理链条，将决策和管理重心前移，赋予项目部足够的自主权和决策权。以专业化的团队来适应整个市场的细分，在现有优势上做专做精，对于一些不常遇到的专业，可与专业公司进行联合。充分利用外部力量支撑，为企业发展留有弹性空间。
EPC模式的管理体系不是简单的设计管理、采购管理和施工管理的累加，而是一个系统工程。因此，建立一套适用于EPC模式的管理体系对于由设计院转型的工程总承包企业十分重要。完善的管理体系文件包括文件化的组织机构、职能职责、资源配置、程序文件、作业指导文件、项目管理制度等。每个EPC项目要参照公司级项目管理体系文件制定出适合本项目的管理文件，适应项目的独特性和一次性需求。
加强人才队伍建设，构筑复合型人才梯队
EPC模式宽泛的管理范畴要求总承包企业必须具备大量懂技术、通商务经验丰富的复合型项目管理人才。传统的设计院培养的大多是技术方面的人才，普遍缺乏营销、采购人才，特别是缺乏复合型的项目管理人才，一旦多个项目集中开工现场管理人员便捉襟见肘。而人才结构的提升最重要的是人才的引进和培养。
优化经营结构布局，提升企业发展质量
在转型初期资源有限的前提下，要突破营销的瓶颈，必须建立一套准确、及时、高效的营销决策机制，在项目承接上要坚持有所为、有所不为的原则。
具体可分以下三个发展步骤：
一是要做规模。集中优势资源，在大规模大体量上寻突破。规模越大的项目，越有利于节约管理力量，成本就越低，效益也越高。
二是要做品牌。要结合自身的比较优势，重点围绕擅长的、具有相关性的几个序列来进行，在条件成熟的情况下，向相关联的产品去扩展以版块和序列优势形成品牌优势。
三是要做高端。集中力量跟踪政府主导的重点工程项目、重点民生工程项目、高技术含量项目和有利润空间的优质项目，通过高端项目的承接和与高端客户的合作，进一步提高企业核心竞争力，提升企业产业链的服务价值和社会价值。
加强风险管控，确保企业稳健运行
与单独的设计或施工总承包相比，工程总承包企业在运营中要面临合同范围扩大、业务范围扩大和管理范围扩大造成的风险，风险因素更为集中，不可预见的风险更多，更需要加强全面风险控制。
一是要以前瞻性的管理预警风险。对拟承揽的项目要认真进行调查研究，全方位、多渠道地掌握工程发包方及项目的有情况，保证承揽的项目都是符合公司战略目标的优质资产。同时，要注意保留过程中的相关证据，一旦发生债权纠纷，除进行正常的诉讼程序外，能正确运用合同法条款，保全企业的合法利益，最大程度地降低企业的经营风险。
二是要以管理流程的优化避免风险。风险的产生，从根本上来说源于企业管理流程中的漏洞，对企业的管理流程进行一次全方位的梳理和再造，完善企业的管理流程，建立起应对经营风险的“免疫力”。
三是要以企业资源的优化组合化解风险。根据企业的实际进行适当的资源整合，提高企业资源的调控和使用效益，建立严密高效的资金管理体系，加大应收帐款清欠力度，以充盈资金链条提升企业的抗风险能力。
epc总承包的优缺点
EPC总承包模式的优缺点有:
优点
一，EPC总承包商负责整个项目的实施过程,不再以单独的分包商身份建设项目,有利于整个项目的统筹规划和协同运作,可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节,顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾;
二，工作范围和责任界限清晰,建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商;
三，合同总价和工期固定,业主的投资和工程建设期相对明确,利于费用和进度控制。
四，能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势,实现工程项目管理的各项目标;
五，可以将业主从具体事务中解放出来,关注影响项目的重大因素上,确保项目管理的大方向。
缺点
一，业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管,对工程实施过程参与程度低,控制力度较低;
二，业主将项目建设风险转移给EPC承包商,因此对承包商的选择至关重要,一旦承包商的管理或财务出现重大问题,项目也将面临巨大风险;
三，EPC承包商责任大,风险高,因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素,所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高;
四，与传统的建设模式区别比较大,传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作。
扩展资料
EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式。
在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：
(一) 交钥匙总承包;
(二) 设计—采购总承包(E-P);
(三) 采购—施工总承包(P-C);
(四) 设计—施工总承包(D-B);
(五) 建设—转让(BT)等相关模式。最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。
交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
参考资料：百度百科 EPC 工程总承包
工程总承包模式的优点有哪些？缺点有哪些
工程总承包即模式,又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点
（1）业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率，减少了协调工作量。
（2）设计变更少，工期较短。
（3）由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
缺点
（1）业主不能对工程进行全程控制。
（2）总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调 整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量。
（3）由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
